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是什么让 Sony 走向失败、Apple 席卷全球?

胶片的味道 2018-12-06 13:35:56

作者:吉蓮‧邰蒂


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是什么让 Sony 走向失败、Apple 席卷全球?


21 世纪必懂趋势关键字:谷仓!


索尼在一九九九年发表了两项数位随身听产品。


索尼这个巨大企业帝国的不同部门自行设计出「不同」的数位播音装置,


背后使用「ATRAAC3」这项跟许多设备并不相容的专利技术。


各个部门(或曰谷仓)不仅无法协力开发单一产品,甚至无法妥善交换意见,无法统合出一套策略。


 


根据一般生意策略,这种产品展示方法非常古怪。


消费电子产品公司发表新产品时,往往以简单为原则,避免让消费者(甚至自己的销售人员)感到混淆。


基本上,在同一个品项里,他们一次只会发表一项产品,


当年索尼发表随身听这项经典产品时,正是如此。


 


但是现在索尼不只发表一项数位随身听产品,却是发表两项产品,而且各自采用不同的专利技术。


不久之后,索尼甚至推出以「网路随身听」为名的第三项产品。三项产品彼此竞争,索尼似乎在自己打自己。


 


结果惨不忍睹。短短几年,索尼把数位音乐市场拱手让人,任由苹果公司靠 iPod 席卷消费者。


比谷仓本身更惊人的是,索尼内部几乎没人发现事态不妙,起身改变过度分工的弊病。


索尼落入部落主义,员工却太过习惯这种模式,根本没发觉不对劲。


 


某方面而言,这让索尼跟其他社会团体并无二致。


如同前一章所述,人类向来认为自己对世界的分类方式非常理所当然。


布赫迪厄所研究的卡拜尔人让男女分别住在房屋的不同地方,自认这样非常正常;


纽约市府员工认为消防部该跟其他部门有别,不同的数据资料应存放于不同的资料库。


同理,多数索尼员工认为电脑部门归电脑部门,音乐部门归音乐部门。


有些主管或员工确实发现这种分工模式的缺点,


例如:负责北美业务的英籍主管霍华.斯金格就忧心忡忡。


在索尼发表「互相竞争」的不同数位随身听装置之后,


斯金格花数年对抗谷仓,有时却处理到哭笑不得。


 


斯金格后来回顾说:「索尼犯了什么错?一大祸首正是谷仓。」


然而,在一九九九年那个简直一头热的兴奋日子,


索尼的人员为新产品太过兴奋激动,并未质疑公司的企业文化,


让成功冲昏了头,看不到迫在眉睫的危机,


没发现舞台上那些互相竞争的产品恰好象征着公司未来的困境。



深入合作、协力开发,让苹果打造 iPod,打败索尼


相较之下,苹果公司的企业文化截然不同。


差不多就在索尼各团队研发数位随身听之际,


苹果公司总裁贾伯斯好好跟一组技术人员着手开发自己的数位音乐播放器,没有把技术人员分成不同部门。


贾伯斯以专断作风领导公司,反对内部谷仓,


担心主管会因为谷仓而保护既有点子,死守过往胜利,不愿朝未来大步迈进。


他认为苹果公司该专攻少数产品,如果现有产品过时就一把抛开,好好抓住新点子。


 


《贾伯斯传》(Steve Jobs)的作者华特.艾萨克森(Walter Isaacson)写道:


「贾伯斯不想把苹果公司拆成一个个半自主的部门。他密切控制所有团队,促使全公司保持团结与弹性,共同计算损益得失。」


后来贾伯斯的接班人提姆.库克(Tim Cook)也说:


「我们没有自负盈亏的『部门』,而是全公司一并计算盈亏。」


因此当谈到数位音乐的未来,苹果公司的技术人员是一起集思广益,共同想出一系列横跨不同产品类别的点子。


 


这种开放不拘的集思广益换来丰硕成果。


起初他们想开发一款跟随身听大同小异的产品,只差在能连上网路,


也就是一种「单步骤」数位音乐播放器,使用者从网路下载音乐,然后随时随地都能播放。


 


可是他们旋即发现这种单步骤设计有个重大缺点:


依照现有技术,储存与编辑音乐很耗运算能力,任何单阶产品能储存的歌曲有限。


如果他们用专利压缩技术储存歌曲,则跟多数音乐资料库无法相容。


他们脑力激荡,最后决定采取创新的双步骤做法。


第一步是消费者用麦金塔或别种电脑从网路下载音乐,编辑进播放清单;


第二步是把音乐转到行动播放装置,再随心所欲播放。


 


这种双步骤做法的优点在于播音装置不必编辑或下载音乐,


也就不会耗用多少运算能力,整个装置能尽量维持小巧轻便。


此外,还有一个附带好处,那就是鼓励消费者使用苹果推出的麦金塔电脑。


《贾伯斯传》作者艾萨克森说:


「(贾伯斯)用的字眼是『深入合作』与『协力开发』。


开发过程没有切成一段一段,从技术、设计、生产、行销再到销售,像接力般先后进行,而是所有部门同时通力合作。 」


 


接着苹果公司的技术人员进一步模糊产品界线,带来更多革新。


他们知道唱片公司不想让消费者从网路下载音乐,因为这样收不到钱,


因此贾伯斯与同仁设法对抗侵权行为,让唱片公司点头赞同,


最后他们想出「iTunes 商店」,供唱片公司以每首○.九九美元的便宜价钱卖歌给消费者。


 


这样的利润远比卖唱片少,但唱片公司至少能抽取些版税,更有意愿与苹果公司合作。


为了提高销量,苹果技术人员让这个平台广开大门,消费者用任何装置都能连进来,


不必非得用苹果的产品。相较之下,索尼的数位音乐系统选择自成一套。


 


二○○一年,苹果公司推出自己的数位行动音乐播放器,也就是 iPod。


这项产品相当小巧美观,能放进上衣口袋,储存大量歌曲,行销口号为「把一千首歌放进你的口袋里」。


iPod 席卷市场,蔚为风潮,短短几个月以后,「iPod」这名字本身就成为一个有力品牌,


甚至定义整个产品类别,跟当年索尼的随身听不相上下。


最后索尼承认失败,黯然退出这块市场,让苹果电脑独占鳌头。



谷仓效应:内部不愿合作、沉溺过去的成功、员工不想改变……


其实,索尼的问题并不是特例,还有许多其他企业也深受谷仓所累。


比方说,微软就跟索尼同病相怜,各部门难以合作,


部分原因在于微软以前叱咤风云,员工不认为有改变的必要。


 


在二○一四年接任执行长的微软资深主管萨蒂亚.纳德拉(Satya Nadella)说:


「这对我们一直是个问题。一旦你太过依赖过往的成功,就容易不愿互相合作……


但外头的竞争对手才不管你们内部有什么问题。 」


许多国营或半国营单位也受谷仓拖累。


在二十一世纪的复杂社会,我们都面临一个微妙挑战:


我们可以受心理与结构谷仓主宰,也可以反过来主宰谷仓,一切操之在己。


而主宰谷仓最基本的第一步,是反思原本每天对世界习以为常的分类方式。


本文摘自《谷仓效应》


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